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与新闻相依为命的日子

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日志

 
 

3M的“新”事  

2006-12-27 08:27:02|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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3M的“新”事 
  
时间:2006-11-23 10:00:21 来源:中国经营报  
 主持人:温秀
 
 3M是谁?
一家有上百年历史,但却一直以创新而闻名的公司,全世界有超过50%的人每天直接或间接地接触到3M公司的产品。
3M平均每2天开发3个新产品,并且对现有产品不断更新换代。3M在华50%的销售额来自于过去4年开发出的新品,10%的销售额来自于过去1年开发出的新品。
在余俊雄看来,3M的创新并不局限于有形产品,而是融入到了商业模式、管理模式之中。
创新无处不在,或许这就是3M。
 
预测的胜利
主持人:创新在3M发挥了重要作用。3M“多变”的形象,“善变”的产品背后,真正的战略是什么?3M究竟是沿着怎样的轨迹在创新发展?
余俊雄:我们不妨以3M在中国本土的发展路径为例剖析一下。上世纪90年代初,3M在做什么?当时中国正在推进改革开放,我们就想,连电话都打不通怎么开放?那时候装一部电话需要几千块钱,但老百姓的工资通常只有几十块钱。我们就认定国家一定要首当其冲发展通讯,所以3M很早就开始投资通讯领域,后来通讯业大发展,3M拔得头筹,当时很多人都排队买我们的东西。
电话通了,接着肯定要发展运输,我们认定国家一定要建公路,建公路一定用得着制作道路标识的反光材料,于是我们再次率先行动,结果我们的领先优势一直延续到现在——尽管3M的反光材料比较贵,但市场份额最多。
有了路就会有车,我们强大的汽车工业产品市场就是在那个时候发展起来的。
后来我们又意识到2008年奥运会肯定会带动机场和港口的发展,于是2004年做了相应部署,现在我们的相关产业发展得也很好。
主持人:事实上,3M的创新已经不仅仅停留在产品研发本身,而是融入到商业过程的重塑,以及一个全新市场的建立之中了。
余俊雄:的确,3M的创新不仅仅是新品的研发,更重要的是用更好的方法,把事情做得更好。
比如我们的报事帖TM便条纸。它的价值不是一种简单的产品创新,而是一个营销方式的创新。现在讲来你会觉得那样的方式已经司空见惯,但在上世纪80年代却是一种重要的创新。
当时人们对这种产品闻所未闻,如何把它带到千家万户,特别是写字楼呢?一般的做法可能是在媒体上做宣传。但当时我们的技术人员想出了一个主意,就是我们如今所说的试用。报事帖的发明者艾特·佛莱先把样品拿到公司14楼,给公司领导们的秘书使用,同时他又请当时3M的CEO给美国500强的CEO每人写封信,请他们的秘书试用。3M报事帖TM便条纸就是通过这样的方式一夜之间在美国500强公司风靡起来。
当时艾特·佛莱的职位并不算高,但他能够把产品直接拿给CEO用,而且CEO接受他的建议,不厌其烦地在500封信上签上名字,这就是3M的企业文化,这是创新可以得到发扬的一个重要原因。
人对了,事情就对了
主持人:3M的创新似乎无处不在,是什么原因使3M能够保持持续的创新活力?
余俊雄:企业文化很关键。在3M,我们是相信领导,不相信管理。创新是发自内心的,需要有环境、意愿以及氛围。要把事情做好,第一要挑对人;第二要与做事的人达成共识,也就是设定共同目标;第三是分配资源并给予充分授权;第四是执行,并能及时给予表扬并能容忍失败,其中最重要的是选对人。
主持人:如何保证选的人是对的?
余俊雄:评价一个人没有一套模式化的标准,创新型人才更是这样。是不是在大讨论的时候讲话多就说明他有领导能力?不见得。是不是那个比较沉默的就不能做事?不见得。所以选人主要还是凭经验,有时候也需要些运气,但的确没有什么现成的教条可搬。老实说,我们也不是每一次都能找对人。但总的来说,这么多年经验积累下来,准确判断率会比较高,一般不会错,起码不会错得太离谱。
主持人:既然3M推崇“要领导、不要管理”的模式,领导力就显得很重要。你认为一个创新型组织的领导应该具备什么基本素质?
余俊雄:鼓励领导深入基层、深入客户。我经常和基层销售员一起去拜访客户。尤其是直接客户,比如不付钱的客人。不是去讨债,而是去看看人家到底为什么不付钱,能和3M交易的人,不付钱一定有原因。根据我过去的经验,十个不付钱的客人,有十个不付钱的原因,其中有四五个是我们自己的问题,要么价钱不对,要么产品弄错了,要么承诺的东西没有兑现。
这些问题下属不会告诉你,但客人会告诉你。只有亲自去见客户,才有机会真正了解市场,了解客户需求,了解问题所在。
其次,要鼓励和欣赏你的员工。要让员工有创新的愿望,适时的鼓励很重要。当员工有上好表现时,一定要竖起大拇指夸奖他,不要太吝啬赞赏。有时候我们总是抱怨老板吝于鼓励人,但是当你做主管时,还是常常犯同样的错误,这样的例子比比皆是。

主持人:即使选对了人,但如果不给他们提供创新的环境和氛围,这些人的创造性也会枯竭。
余俊雄:我们的“15%理论”提供了创新的环境和氛围。“15%理论”就是倡导员工把工作中15%的精力用于新的研发。在3M,我们有42个基本的技术平台,其中有很多具体门类,不同技术的排列组合,可以产生很多很多东西。而我们的研发部门,只有大的分类,没有具体的职责限定。
 
我们技术部定期举办“科技论坛”进行横向沟通,我们让一个领域里不同的技术人员在一起工作,大家可以随时交流,甚至闲谈都没关系。我们还会把销售部门跟技术部门尽可能放在一起。他们会讨论从产品到销售、到库存,各种不同的问题,相互启发。而且我们的技术人员有很多机会直接见客户,像3M的防水系列无痕挂钩产品就是在听到客人的反馈后发明的。
主持人:除了给员工尽可能自由的空间,让技术人员和销售人员尽可能地“无缝交流”,还有什么有效的方式可以激励创新?
余俊雄:我们每年都会有几类大奖来鼓励创新。一种是奖励带来销售和利润的产品创新,叫金靴奖。一种是寻径奖,如果你的一个点子开拓出了新的市场,你就是英雄。
“一体化精神”打破企业边界
主持人:有调查显示,企业创新面临的一大困境就是缺乏协调。3M倡导的一体化精神不仅解决了很多企业都面临的一个未解决的难题——那就是如何进行跨文化、跨区域、跨部门的合作,而且你们的做法本身似乎也是一种管理方式的创新。
余俊雄:一体化精神的实现,有时候企业会吃亏。比如台商到内地办厂,原来是3M台湾的客户,但现在转移到了上海,业绩就要归3M上海。按照过去传统做法各自为政的话,台湾公司自然宁死不肯放,然后与3M上海内讧打价格战,结果可想而知。怎么办?就是要有人肯吃亏。我们的做法是台湾的生意照做,厂商到内地来,3M内地的公司免费帮你做售后,业绩算台湾的,但内地的服务人员照发奖金。公司是多付了一点儿钱,但是跟维持这个客人相比,这点儿钱微不足道。那个厂商迟早都要本土化,到时候我们还会有生意做。
以用3M反光产品的球鞋为例,以前是在韩国或中国台湾做,但现在想在内地出货怎么办?我们的做法是,客人在台湾定规格,在香港买,享受免税,然后在深圳取货并享受内地的售后服务。对客人而言,既省关税,物流时间又快。而我们的竞争对手可能未必做得到。原来同一家台商在台湾时原材料的2/3来自3M,1/3来自我们的竞争对手。但当他要到内地发展的时候,我们可以提供两岸三地一体化的支持,而我们的竞争对手因为内部利益协调不好,台湾和香港的公司彼此互不相让,而且到了内地,也没有相应的售后服务。久而久之,客户自然会向3M倾斜。
主持人:是否可以这样理解:3M一体化精神得以实施,不外乎两点,一是公司肯吃眼前亏,同一单生意,给三地业务员都算业绩,鼓励他们合作,达成平衡;二是总部的理解和支持,包括业绩评价,也包括成本控制和长远收益的兼顾。但这在很多公司其实还是蛮难的,因为评价体系不支持。
余俊雄:3M在中国内地成长很快,很多业绩来自产业转移。其实3M的体制跟其他公司一样,三家子公司都有独立的业绩指标,如果3M台湾因为丢了生意被总公司打手心,3M中国会因为需要支援客户而拿不到业绩被处罚,那么一体化精神就很难推行。这就需要我们的上级懂得做人,他评价业绩要有全局观,看就看整个中华区,不能挑三拣四。
记者手记:

19岁那年的生意

作为领军人物,余俊雄独特的商业逻辑对3M中国的发展壮大影响深远。他坦陈自己上过的最好的商业课是19岁那年一场别开生面的“MBA”实战演练,那一课改变了他的一生。

1969年

夏,余俊雄的父亲花了1000港元从香港的招商局买了一批闲置的样品,让他趁着暑假学学如何做生意。父亲和他约定,他把货卖出去后,1000港元交还,剩下的都归他。余俊雄满心欢喜地应承了这桩不用本钱的生意,然后不假思索地跑到离家不远的招商局取货。

台灯、煤油灯、眼镜片、餐具、电池、锁、手电筒、针……当他发现自己买到了一个微型的百货商店时,吃了一惊:这么多东西怎么运回家,回去后放在哪里,究竟哪些可以拿来卖?这是他人生中遇到的第一个商业课题,也是一次关于仓库管理和物流配送的启蒙教育。

起初,他的主顾都是亲戚朋友,人家随便给点儿钱,就可以拿一只台灯回去。不过,很快他意识到应该主动给自己的灯定价,于是就跑到百货公司看那里的台灯通常都卖什么价儿,再给自己的台灯定一个有竞争力而又不亏本的价钱。余俊雄说,那是他第一次做市场调查和产品定价,尽管那时候他还意识不到这一点。

台灯销路不错,但煤油灯就有些棘手了。余俊雄意识到需要去寻找顾客,开拓市场。“当时香港的夜市,每个小贩都有一盏煤油灯。”余俊雄想把灯卖给他们,但问过之后才知道,原来那些灯是租来的。怎么办?他顺藤摸瓜找到了租灯的人,最多的一家买了20个灯,他赚回了四五百块。

接着是餐具,样子很漂亮,但因为是样品,全都是单品单件,不成套,所以一般的餐馆根本没人要。于是他又到处打听,发现九龙有一家港式茶餐厅有兴趣。但到九龙需要坐船,而且东西太多,自己拿不动,于是雇了一辆人力车——“这是我对运输和物流的最初印象”。

能卖的卖出了大半,余俊雄总共卖出一千多块钱,但刨除各种费用之后,刚刚能够保本。

最后是那些眼镜片带来了盈利。一家眼镜行相中了余俊雄那些没有加工过的有度数的镜片,那单生意他赚到了几百块钱。

不过不是所有东西都卖得出去。当时买回的那批电池早已没电了,而且来回搬运费了不少力气。其余的东西花了几年的工夫才陆续处理掉。做1000港元的小生意如此,管理3M如此复杂的公司同样如此。当余俊雄游戈在3M的多个部门时,显示了极佳的适应能力,他说从市场调查到物流到库存……19岁那年的生意已经覆盖了商业运作的整个流程,他对这些环节不会再有生疏感,许多朴素而深刻的商业智慧也从中而来。

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